极少有互相渗透的业务。
由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，米国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过米国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。
集团本来想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与米国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来，但后来发现米国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。
在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。
米国在线和时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。米国在线是新媒体的代表，是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，特点是操作灵活、决策迅速，善于创新、敢于冒险。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体的文化底蕴，有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其热忱的创新精神使其诚信之道得以延伸。
时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。但现实是，米国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上米国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。
而米国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品，只是先进的、迅猛发展的网络的传统饲料而已。
两种冲突的观念以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯米国在线的同事放荡不羁的IT作风，米国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。就是说，一次大胆的实验过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。换言之，根本就无法混合。
两大阵营的对立和控制权的争夺，严重影响了集团内部决策，使得集团难以进行及时有效的经营策略和业务模式的调整、业务整合以及文化融合，这又使业绩进一步恶化，加剧了对立，进一步增加了调整、整合以及融合的难度，如此恶性循环。世界上最大的并购案成为了世界上最大的并购失败案。
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