算在1944年8月---1945年5月这样的生产崩溃期间，在施佩尔管理的军备生产；德军在1944年中期的武器产量的生产，竟然还能够超过1942年3倍之多。
而且按照施佩尔在1944年春制订的计划，这一武器产量的数字到年底还能够达到1942年初的5倍。
只要全面动员人力资源，这一目标就可以实现，因为就算在1944年到1945年这样的蹦溃期间；德国的生产部门，依然还留有相当大的余地。
而施佩尔的管理方法很简单，他为了要使武器产量能够马上出现立竿见影的效果；他首先根除掉前任的武器和军需部长托特所长期纵容的缺陷，并且优化生产方式。
为此，他不顾政治背境，和官场职位高低等因素，把生产管理交给了有高级资质的技术人员。
与此同时，他还认识到推动产量的跨越式增长需要进一步调动德国经济资源，实现总动员只有通过将资源控制权；集中在目标明确并且形成达成目标中心规划的少数管理者手中。
施佩尔对行政管理系统的第一个，也是最引人瞩目的贡献就是创立了指导委员会和企业联合组织。
这个组织的目的就是提升武器生产效率，因为现存的德国企业和工业无不受困于这一点；那就是没有一家有能力单独完成某种军需品的整个生产流程，德国工业集团的各类贸易组织被按照行业，或者是职业实施整合。
也就是说，所有的铸鉄工，不管是制造厨具的，还是制造炮弹的；一律集中起来进行统一铸鉄。
而指导委员会是施佩尔针对军备生产领域的终端品而创立的，例如坦克，飞机引擎，枪炮和弹药等等。
每个指导委员会的所有企业都排他性地生产某一种特定武器装备，并且依据技术效率选择出领导企业，其代表被任命为所属指导委员会主席。
全部代表均由技术人员担当，经营者和管理者被排除在外；除非拥有必备的技术资质----除施佩尔本人外，均在40岁以下，并且无‘官方’代表。
而领导企业则利用自身的资源设立办事处，在其指导下，委员会成员无偿分亨专利；生产流程，和经验，而这样做的目标就是要实现设备利用效率最大化，原料和劳动力使用最节约，简化生产工艺，和将平均效率提升到最高效企业的标准。
除此之外，在施佩尔看来，凡是未来6个月内对成品武器供给没有贡献的措施；在当前都是无确定价值的，为此他下令终止一切建
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